微软研究院掌门人齐聚一堂讨论了什么?

2019-01-04 | 作者:微软亚洲研究院

编者按:在“二十一世纪的计算”大会上,微软雷德蒙、剑桥、纽约、新英格兰、蒙特利尔、亚洲研究院院长首度齐聚北京,分享各自研究院的最新科研成果,并就人才培养、技术转化、研究院管理等热点话题展开圆桌讨论,分享自己的独到见解。以下是圆桌论坛实录。


 

从左至右:微软研究院院长Eric Horvitz,微软新英格兰、纽约、蒙特利尔研究院院长代表Sharon Gillett,微软雷德蒙研究院院长Donald Kossmann,微软剑桥研究院院长Christopher Bishop,微软亚洲研究院院长洪小文

Eric Horvitz: 微软研究院在招聘新研究员或工程师时会看重什么?

微软研究院院长Eric Horvitz

Christopher Bishop: 主要是两个方面,首先要有热情,当你看到自己的研究成果对整个世界产生影响时,这种热情能够转换成驱动你不断研究的动力。另外也要与微软的文化相契合,我们希望寻找的是那种会想尽一切办法来实现目标的人。换句话来说,作为一名微软的研究员,你将会拥有更多优势和机会,比如更大的研究规模、特殊的研究数据、以及非常优秀的同事,所以我们希望来到微软研究院的人都是因为他们想要更好地利用这种机会。

Donald Kossmann: 我们需要“微软研究院风格”的人才,这很难形容。我们需要优秀的科学家,比如大学教授,也需要能够改变世界的工程师。并且这些人需要充分认识并利用在微软研究院可以做,但在产业界或学术界不能做的事情。比如产业合作方面,我们有时甚至会和自己的竞争对手进行合作;或在学术方面,我们能够实现在大学里无法达成的研究规模。因此,我认为来微软研究院的人要学会好好利用这些优势。

Sharon Gillett: 我想给准备求职的同学们一个小建议,这是我们在面试的时候会看重的。当你在进行求职演说时,你需要去阐释你的论文或研究的重要性,不仅仅是用原理成功解决问题,而要更多地去思考为什么这个原理很重要。我认为这是能在求职过程中帮助到大家的一个实际的建议。

微软新英格兰、纽约、蒙特利尔研究院院长代表Sharon Gillett

Eric Horvitz: 微软研究院的使命之一是将最新研究成果快速转化到微软的关键产品中,这是如何实现的呢?

Donald Kossmann: 我想大部分是通过员工之间的互动、社交实现的,软件开发就是一种互动,尤其是产品转化的过程。通常来说,这些成功的产品转化是因为同事间相处得很好,比如各个项目的负责人一起吃午饭过程中的交流。此外,公司内部的关系网以及希望能够做成这件事的决心,都是促进产品转化的因素。

Christopher Bishop: 我认为这与员工的多样性是相关的。比如产品团队在应对具体明确的问题时会找到我们寻求一些帮助,而某些时候情况又是相反的,研究员有新想法的时候,会跟产品团队联系,希望他们能够进行尝试。我觉得并不存在一个普遍适用的转化方式,但是产品转化的一个很重要的特征就是需要全身心投入工作。这不是通过列些方程式就能期待着它可以落地的,而是真的需要人们一起真正地去紧密地工作,付出时间和心血才能最终实现的。

微软剑桥研究院院长Christopher Bishop

洪小文: 产品转化这部分其实是很困难的,尤其是对新手而言。在转化过程中,研究员的角色可以是咨询顾问、算法或是代码的提供者、甚至是产品团队的一部分。对于已经在微软工作了很长时间的人,他们会知道维护一段长期稳定关系的重要性。刚才大家也谈到了要如何培养相互之间的信任,我想这些都是为最后的结果服务的,也就是双方成为了完全相互信任的合作伙伴。这样一来,产品团队的人在做计划时也会让你参与进来。现如今,产品的生命周期与过去相比变得更短暂;同样,各种各样的研究领域,尤其是人工智能方面,需要实际的数据,所以研究也离不开与产品团队的合作,面对这一系列新的变化,我们也要做出适当调整。

 

微软亚洲研究院院长洪小文

Eric Horvitz: 关于计算机科学研究,全球普遍存在的一个问题就是缺少多元化。可能因为一些群体在研究院中代表性不足,所以很多好的想法都被掩盖了,所以我想听听你们关于如何应对和改善多元化的想法。

Christopher Bishop: 微软剑桥研究院和其他研究院一样,我们时刻把这件事记在心上。比如我们定期会有领导团队的会议,在每个领导团队的会议上,多元化的话题都被放在首要位置进行讨论。

一个实际点的做法是当我们在对外招聘全职岗位时,我们会有一个关于多样化的招聘计划。同一个岗位我们必须要面试不同的多元化的候选人,这就会迫使人们去思考并且严肃对待这个事情,最终做出保持性别中立的决定。这样不仅能找到最合适的人选,而且还可以实现多样化的人才储备,对于性别平衡问题也起到了积极影响。我们为自己在性别平等方面取得的进步感到骄傲,但这更像是零和博弈,因为我们雇佣的人都是曾在这个领域工作过的人,他们没有选择其他科技公司,而是选择了我们,虽然对我们有很大帮助,但就整个领域而言作用不大。因此,我认为,首要的也是最重要的就是,如何吸引其他来自不同领域的人加入我们。

Sharon Gillett: 通过跨学科的研究可以保持研究院的性别多样性。比如,从事机器学习领域研究的女性并不多,但事实并非如此。实际上有相当数量的女性在从事数据科学和统计学领域的研究,统计学又是机器学习的核心和重点,所以可以从统计学背景中找到适合机器学习研究的女性,这样也就能有效缓解性别多元化的问题。我们的研究院去年夏天有56%的女实习生,这是一个小惊喜。它真实地发生了,因为我们从更广泛的学科中寻找适合的人选。

Christopher Bishop: 我想在这里分享一个有趣的小故事,是我们在AI实习培训项目中偶然发现的。实习培训项目原本是专门为有合适的背景,但恰巧不太了解机器学习的人设计的,这样就能为他们将来进一步丰富自己的简历,从而进入这个领域起到一个桥梁的作用。我们之前遇到了一位女性应聘者,背景不错,简历也很厉害,而且还在机器学习领域有过工作经验,只不过为了抚养孩子选择休息了十年,这种情况在女性工作者中其实也是很常见的。因此,我们发现实习培训项目对于这类人也是一个很好的机制,为她们能够重新进入职场提供了机会。我想在未来我们应该对此更加关注,尽管有些出乎意料,但这也是实习培训项目的积极作用。

洪小文: 相比美国和欧洲在过去的十年里不断尝试各种方法来应对性别差异这个严重的问题,我不得不承认,我们亚太地区做的还远远不够。现在大部分美国大学里的计算机科学系的男女比例已经基本接近平衡,虽然这仅仅是一个数字,但我想我们亚太地区还是会相差很多。事实上,这是因为从上至下,我们并没有把这当做一个重要的问题去看待。毫无疑问,性别多样性是个问题。首先我们应该承认这个问题,然后探讨这个问题,也许再花费几年的时间才能有所改善,但是我们需要付出行动。即使是从基础研究的角度来看,多样性也总是能激荡更多的创新和洞见。因此,我希望越来越多的人能关注到这个问题。

Donald Kossmann: 有些人觉得追求员工的多元化是为了政治正确,但其实并不是如此。真正的原因是多元化的团队往往会表现得更加出色。另外,作为拥有一个儿子和三个女儿的父亲,我想分享下我的个人感受,我发现现在高中的孩子们就已经存在男生比女生更擅长工科的偏见了,所以我想父母也许在这个问题上是可以有所帮助的。

微软雷德蒙研究院院长Donald Kossmann

Eric Horvitz: 大家是如何对研究院的研究领域做出选择的,怎样才能把握机遇,推动研究院更好的发展?

Christopher Bishop: 首先,我们要看研究院现有的人才,已经具备的优势以及可以利用的优势,然后还要看作为微软的一部分,我们会有哪些机遇,还要关注公司的未来发展方向,公司最大的优势是什么。我们需要去思考这些问题的交叉点,也就是我们的最佳的、最值得关注的平衡点。

Donald Kossmann: 我认为研究院的运作方式有点类似于风险投资,需要选择不同的投资组合——关注的研究领域以及研究阶段,而研究项目则类似于创业公司,需要评估不同的方面——团队成员、团队执行力、市场表现等。另外,我想谈论一下研究院的人才。每当有人过来跟我提议应该录用某人时,我都会问一个问题,如果我们雇佣了那个人,他会让我们研究院的其他人变得更好吗?每一个应聘者都非常优秀,能写出很棒的论文,但我真的觉得我们不应该有这种增量投资的态度,而是要用乘数效应评估的方法来判断谁可以让我们其他人变得更好。

洪小文: 我想从宏观和微观两个层面来讲。从微观上说,对于已经雇佣的研究员们,我往往会给他们充分的自由,对最初的研究方向没有任何规定限制,只要不是过于平凡的,是有用的,最后能让我看到进展的,我都是鼓励的。从宏观上看,我们每年都需要做规划,时不时地看看这些研究领域。早期中国的研究员更关注语音、语言、多媒体、图形学、计算机视觉,所以我们当时的研究主要集中在这些领域;后来我们发现搜索成为热点,比如自然语言、数据挖掘等,因此我们招聘了一些这些领域的一些资深研究人员,这类领域就是我们第二阶段的重点,也取得了一些不错的成果;第三阶段我们主要集中在系统和网络方面,我们在一点点突破中成长,变得更加优秀。作为研究院院长,尽管不能完全平衡微观和宏观这两个层面的内容,但是必须进行实时地调整。当然,还需要等待合适的机会,尤其是当你想进入新领域时,在没有找到合适的资深的专业人士之前,耐心等待,继续寻找。

Eric Horvitz: 研究院的资源和时间有多大比例用于当前微软的产品,又有多少用于长期的研究?你们是如何在两者之间平衡的?如何让二者维持在合适的比例?

Donald Kossmann: 我们主要有三类研究项目:第一类是加速现有业务,已知一个产品部门的需求并以此为目标;第二类是创建新业务;第三类是具有影响力的突破性技术,你并不知道这可能会影响到产品部门,但它造成的影响也许会完全不同。我一开始的想法是70%的项目是用来加速业务,20%项目用来创造新业务,10%的研究是长期的。经过略微调整以后,我们看了大概七十个研究项目的列表,惊奇地发现三类项目之间的比例基本上刚好是预想的比例。

Christopher Bishop: 除了Donald提到的,我想说的另一个是时间尺度。产品团队适合研究在一年内可以应用的技术,大学适合研究短时间内无法带来实际价值的项目,而对于研究院来说,我们更关注那些每年都可以看到某些进展的项目,比如我们有“种子计划”,鼓励人们的新项目、新想法。但是,我想谈一个我认为更加重要的层面——野心。当你处在一个有着丰富的资源,充分的自由,而且身边的同事都非常优秀,这样一种环境下,大胆思考,高瞻远瞩也就变成了一种责任。作为研究院的院长,我的工作并不是想出直接用于研究的想法,而是像一面镜子一样,把好的点子传递给研究员,鼓励他们,使他们变得更有雄心壮志。

洪小文: 我想也许能从另一个角度来看这个问题。通常来说,不管是对于微软还是对于初创公司,一项颠覆性创新能够成功的原因很少仅仅是因为技术的创新,很多时候还需要有好的商业模式,而这部分是无法控制的。就我对微软研究院的理解,我们尝试了很多颠覆性的技术,从结果上看,我们其实失败是多于成功的,但这就是研究的本质。我认为我们还是要以积极的心态去看待,不断去尝试。这其实是一种奢侈,但无论如何,在微软,创新是会受到鼓励和支持的,所以我很享受这种感觉,也希望大家能不惧失败。

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