行业对话 | 数字化转型正当其时,企业要如何应对需求和挑战?

2021-07-07 | 作者:微软亚洲研究院

编者按:企业数字化转型的过程中有哪些痛点,要如何解决?当短期看不到转型成果时,如何说服老板多一点耐心?转型过程中要怎样协调跨部门之间的沟通?……

针对这些数字化转型过程中大家普遍关心的问题,在第四届微软亚洲研究院创新论坛上,微软亚洲研究院副院长潘天佑与 TCL 华星光电高级副总裁陈盛中、艾尔建美学医学部执行总监吴国平、中远海运集运总经理助理吴宇等行业专家,通过结合所在行业数字化转型的情况,分享了各自的观点与自身经验,同时也对数字化的内涵、特征与转型路径进行了探讨。


潘天佑:请先介绍一下自己以及在公司所负责的业务。

陈盛中:我来自 TCL 华星光电,公司成立于2009年底,当时国内是处于“缺芯少屏”的情况,常用的消费终端类显示屏,中国的进口量是世界第一,战略物资类的进口量排名第四。因此,华星光电的任务是解决国内显示屏供应困境。

经过几年的发展,华星光电已经拥有8个工厂,我们在电视显示屏的生产能力,按照面积来算,已经排名世界第二了。对于小尺寸的 LTPS 手机屏幕,生产能力也达到了世界第三。所以,华星光电在某种程度上帮助解决了此前的困境。

对我个人而言,我在公司主要负责大尺寸事业群运营以及数字化转型,是华星光电数字化推进办公室的负责人。数字化推进办公室成立于去年三月份,其实早在2017年,我们就已经做了一些数字化的探索实践,主要针对制造工厂落地了智能化的应用场景,使用了大数据、图像处理等技术。虽然都是一些试点工作,但是也表现出了公司在数字化转型方面的意识。

TCL华星光电高级副总裁陈盛中

吴国平:我来自艾尔建美学。艾尔建美学是艾伯维旗下的医美公司,致力于研发、生产和销售一系列先进的美学品牌和产品,比如玻尿酸品牌乔雅登就来自于我们公司。虽然2020年五月份被艾伯维成功并购,但我们仍然在独立运营,专注于医美产品。

我是2018年加入公司的,在医学部工作,实际上我们不是数字化团队。但是,医美领域目前有三个特征:一是快速发展,原因是大家对美容的认知和接受程度越来越高;二是支付能力越来越高,这和社会发展以及 GDP 有关;第三,疫情之下,出国做美容的需求变少,于是国内的医美消费巨增,因此推动了医美行业的发展。

但同时这个行业也存在一些问题,比如立法和监管需要逐步完善。医美不像基本医疗,有明确的标准指南,医美属于消费医疗,所以它没有严格的规范和标准,只有一些国家层面的指导原则。因此,医美行业现状相对混乱。举一个例子,大家去医美机构,原打算花费1万元,但是机构的销售人员有能力让你的实际支出远超预算。这就是缺乏标准,单靠个人感觉的后果。所以建立规范的行业标准,对于医美机构,对于从业人员以及消费者来说非常重要。

数字化转型是一个契机,这也是我们和微软合作的一个亮点,我们相信数字化转型能够规范整个行业的标准,推动行业的发展。而我目前在医学部就主要负责标准的制定。希望随着我们合作项目的推进,未来可以让医美行业更健康地发展。

吴宇:我来自中远海运集运。中国远洋海运集团经营船队综合运力排名目前居世界第一。我所在的集装箱版块,船队规模目前居世界第三。集装箱运输本质上是提供货物物理位移的服务,我们需要设计相应的运输网络,从而可以让运输更加快捷、高效。利用人工智能方法优化网络是我们和微软亚洲研究院结缘的主要因素。

我在公司负责 IT 的部分,虽然传统 IT 有许多基础性的工作在做,但从十四五规划着手,我们更多的是寻求数字化转型推动公司的高质量发展。我们希望能够通过数据、模型、人工智能的方法,获得对趋势的洞察,为客户提供更好的服务。

潘天佑:其实每一个行业都有周期性,好一阵不好一阵,赚钱效用强的时候就会吸引大量的投资,但很容易就饱和了,又进入到衰落时期。因此,如何对市场进行预测就变得非常重要,很多时候用机器学习等 AI 技术能在一定程度上应对市场的周期。接下来,请几位谈一谈各自的行业痛点,用人工智能如何可以解决这些痛点?

吴国平:从医美角度来看,在快速发展阶段,行业痛点尤为突显。举个例子,国内和国外其实在医美的模式上有一些不一样的地方,在中国有一个特殊的群体叫医美咨询师,本质上属于销售人员,他们一般都比较年轻,且容貌出众。当消费者来到医美机构的时候,咨询师会表示你哪个地方需要调整,或者某个部位需要改变,才能看起来更漂亮、更年轻。但这些咨询师往往不是医生,甚至没有经过专业的训练。咨询师在给消费者提供咨询建议时,存在着业绩需求与治疗需求的内在矛盾,不可避免地会出现过度医疗的现象。咨询师这个职业在欧美是没有的,国外的医美机构往往都是由专业医生给消费者提供治疗方案的建议。

这个痛点带来的结果就是:1.消费者会多花钱;2.消费者会接受到一些不必要的治疗,是他本来不适合或者不需要的治疗;3.因为前两点导致消费者对机构的信任度下降。这些问题的主要原因就是咨询师在评估的时候,没有一个参考的标准,全凭自己的感觉,他的任务是销售量越多越好。

那怎么能够改变行业?就是要让它有迹可循,有据可依,让它有规范有标准。这有几点好处:第一,能够提升消费者对医美机构的信心;第二,能够让咨询师在评估消费者情况的时候,避免过度医疗的现象。数字化能够让患者的评估实现精准化。因为,一张照片的评估如果用人工智能的手段进行操作的话,对于面部的每一个参数都能够有精细化的对照,而不是凭个人感觉,这就可以实现真正的客观,增加存量客户,提高消费者的依从性,便于患者的长期管理。有了定量化的工具之后,其实无论是从机构的角度,还是从消费者的角度,都是一个共赢的模式。所以我们希望开发出一套人工智能的系统,帮助整个医美行业可以更加规范的进行评估和管理。

艾尔建美学医学部执行总监吴国平

吴宇:航运最大的痛点就是不确定性。如何降低不确定性的影响,就需要更多地采用数据驱动的方法,利用人工智能的方式,通过丰富的数据资源来把握这些不确定性。可以借助技术在更长的时间维度上来看事情的发生,我相信可以发现一些规律,并给我们带来启发,提升预判。

陈盛中:一般在制造业有两个痛点,一个是比较常见的供应链问题。去年受到疫情的影响,无法预测的因素对我们的业务造成了一定的影响。如果我们提前把整个数字化做的更为完善,将外部的信号输入系统,就可以输出预测结果,这也可以避免人的情绪判断受到整个环境的影响。所以在制造业的供应链方面,我认为 AI 可以带来一定的成效,有很大的发展空间。

另一个和我们行业相关,显示屏制造行业有很大比率半导体的材料是依靠国外进口。目前国内也有政策鼓励自主研发材料,这是人工智能可以参与的一个非常好的研发场景。人工智能技术的加入有机会能够加速新材料的开发。

潘天佑:接下来我们将数字化的概念扩大一下。作为一个伟大的计划,在企业数字化转型的过程中,当尚未看到成果之时,要如何说服你的上司重视它,并将其认为是公司未来发展的命脉?

吴宇:数字化转型是公司重要战略目标。总体来讲,我们公司创新、开放的氛围非常好,对数字化转型在各个层面都有有力的支撑。

同时我们也看到,数字化转型的项目,往往是外部大趋势和竞争所带来的压力触发,或者是和客户交互过程中获得的洞察而触发的。这样的项目得到公司管理层的认可和支持并不困难,有时候管理层的思路可能会更具前瞻性和创新性。

潘天佑:从开始转型到出现效果之间往往都会存在时间差,例如3到5年才能看到成果,那么在没有看到成果之前,你如何说服你的老板在多一点耐心?你在执行计划的过程中有没有遇到这些问题?

吴宇:空口支票非常难说服别人,所以我们在项目设计之初,就会尝试用更易于展现,让用户更易于接受的方式来进行,通过小规模试点来展示可能带来的成果。另外,内部的沟通也非常重要。

潘院长之前说过,转型的过程就像毛毛虫蜕变成蝴蝶的过程,这中间会有变成茧的时候,“茧”就代表了不确定的因素,这意味着毛毛虫变成蝴蝶不是一瞬间发生的,肯定是有一个过程的。所以,需要让管理层和相关方理解这个过程,数字化项目的交付也要坚定方向,通过快速的版本迭代交付、持续的应用,每展现一步一步走来的重要过程。

中远海运集运总经理助理吴宇

陈盛中:2017年我们开始做智能制造的时候,刚好国内有中国制造2025话题,我们顺着政策,做了很多解决生产痛点的场景。那时的经验对后面规划企业的数字化转型有很大的帮助。

一般企业开始数字化转型建议先从一些试点进行,从大家都有共识的痛点下手。解决一些共识的业务痛点之后,老板也会更为理解数字化转型带来的一些价值。所以,除了我们自己要先努力做出成绩之外,现在企业面临数字化转型的压力也更为迫切,因此,我们只要确保能够在实施路径上成功,取得老板的信任不是太大的问题。

潘天佑:非常同意两位的观点,跟对老板和投对项目非常重要。从微软亚洲研究院的角度来看,保证合作研究的效果也非常重要,但由于我们的合作经常是在进行探索“无人区”的研究,所以有些东西没有办法量化,也没办法给出非常明确的承诺。探索就是这样,充满不确定性,那么请问各位,在合作的过程中对于不明确的项目,如何说服老板投资?

吴国平:首先还是选择场景,我们想做的事情一定是要解决一个什么问题。对于企业来说,要让老板了解我们做的事情,到底能给企业带来什么价值。

我们开始设计项目的时候,就是因为看见了整个行业的痛点,所以如果要做这件事情,它是要能够推动行业进步的。当我们直击痛点时,一定会需要做出改变,那么这个时候,首先需要老板也认同这一个方向,认为这个改变是对的。

第二,我们在选择平台和方法的时候,要找一个可靠的合作伙伴。艾尔建就是在对比了好几家之后,最后选择了微软。因为微软亚洲研究院的科学家们的探索精神是让人信服的。微软的技术基础加上敢于探索的精神,让我们相信未来是会成功的。然而这个阶段,老板肯定想要看到最后的远期效果,所以在设计项目的时候不能一步到位,但要在某一个阶段可以看到一些里程碑性的东西,这样领导就放心了。

对于领导来说,他们肯定是希望早点落地,希望能够产业化,能够变成实际的落地项目,但只有等待才能看到更大的价值。所以,公司还是要相信探索的产品的价值,进行持续投入,这样才能在将来能看到它的更大变化。

潘天佑:今天台下有很多我们“创新汇”的老朋友,也有刚刚加入的新朋友,让我们也听听他们有哪些可以与大家分享的方法。上海仪电集团在一年半前与微软亚洲研究院一起成立了微软-仪电人工智能创新院,在设立之初,上海仪电集团副总裁李鑫就说服了他的老板人工智能有多么的重要。所以,请李鑫总分享一下,您是如何说服老板重视转型,重视数字化的。

李鑫:对于仪电集团来说,进行数字化转型的合作一方面是来自于我们集团自身的需求,另一方面我们希望把微软和仪电在人工智能领域的能力凝结起来,进一步地输出和扩展。

对于这个问题,我想分成两个层面。第一是关于仪电自身的数字化转型,我们是国有企业,然而现在国有企业以 IT 为主业的而且做得比较好的企业相对比较有限。国有企业尤其是做 IT 行业的国有企业,如果不进行数字化转型,会“慢死”,如果进行了数字化转型,还会有一线生机,所以我们选择了转型。

我们的董事长对于数字化转型非常支持,有了一把手的支持之后,整个企业在数字化转型的过程中也会相对比较容易,这就类似于以前企业布局 ERP 的时候,我自始至终认为数字化转型理念上更多的是自上而下的推动。

上海仪电集团副总裁李鑫

我们集团在做数字化转型的过程当中,最关键的不是形成怎样的愿景或者设定何种目标,最难的是在确立了要进行数字化转型之后,如何确立业务切口选择要进行的项目。我们做了仔细地研究,数字化转型主要是两个输出结果,第一是降本增效,第二是商业模式的创新。

我本人在集团主要分管战略和投资,以上这两个方面其实都与我的工作直接相关。所以凡是我们确认一个定性目标的,一种商业模式的创新,那么我们更多追求的是一个战略结果;凡是我们以降本增效为结果导向的,那我们更多的是以一个投资的视角来看待它是否能够真正达到预期效果。以上是我们集团自身在做数字化转型方面的考量。

仪电集团作为一家 IT 企业,我们要如何赋能其他企业呢?第一方面,选择一个企业非常重要,现阶段并不是所有的企业都会或者都能去全方位地推动数字化转型。我们在行业赋能选择的时候会发现有两类企业比较难。第一类是“日子非常好过的”,这些传统行业企业相对比较安逸,处在蓝海的状态,其数字化转型的紧迫感和需求并不强烈;第二类是那些盈利能力相对比较差的行业企业,由于行业竞争极度激烈,完全红海一片,如果要让他们短时间内拿出高昂的费用去做尝试,显然不现实。所以我们目前在选择数字化转型合作伙伴的过程中,往往选择的是那些即将发生急剧的竞争态势变化,同时又能看到商业模式创新可能性的公司。

第二方面,在合作的过程当中,我们也意识到如果真正要实现数字化转型,或者说要说服我们自己的老板或者对方的老板的话,合作伙伴非常重要。我很庆幸在三年前微软亚洲研究院出现在了我们面前,与其说我说服了老板,不如说微软亚洲研究院强大的技术储备和基础研究能力让我们这家传统国企动了心。微软-仪电人工智能创新院自设立到今天已经有一年半的时间了,我们希望通过微软和仪电在基础研究以及关键技术研究方面的优势,助力更多企业打通人工智能落地的最后一公里。

潘天佑:企业在谈数字化转型的时候,非常需要多个部门的协同合作,但我们经常听到一些抱怨,比如当老板指定了数字化转型的负责人之后,这个负责人有时很难推动其他部门。请问各位在实施转型的过程中,是如何协调各部门的?

微软亚洲研究院副院长潘天佑

陈盛中:即使身为公司数字化转型的负责人,我发现从内部来推动协调还是相对困难的。所以企业下决心要进行数字化转型,必须要有外部的咨询公司协助。因为数字化转型要与企业中长期的业务战略规划相结合,必须要自上而下,从业务战略规划去逐步地分解成数字化转型的实施路径,这意味着业务战略和数字化战略一定要互相配合,所以引进外部咨询公司的优点是,除了学习成功企业的最佳实践经验之外,依据业务长期发展规划可落地的数字化转型路径更是重要。

另外,数字化对于数据质量的管理要求也是非常重要。如果数据质量没有一定的水平,那么很难利用企业数据资产来创造业务价值。所以,引进外部咨询公司的第二个原因是诊断企业数据治理的成熟度,规划其管理体系。外部咨询公司的协助,减少内部沟通协调困难,企业高层对于数字化转型更容易形成共识。

吴国平:公司重视这一点很重要。不管什么样的投资,不同层面会上升到不同的高度。例如,我们开始做数字化转型项目时,内部做了很多的沟通工作,除了大老板的支持之外,最后还会上升到 CEO 层面。因此,在往上沟通的时候,你会逐渐发现项目越来越有价值,公司也越来越重视。其实,当 CEO 重视的时候,整个公司就动员起来了,各方面也都给出相应的支持。

另一方面,跨部门的合作保持透明的沟通很重要,转型不是一个部门或者某一个人在进行,而是整个团队在努力,如此才能够及时得到资源的支持。

潘天佑:吴宇是在企业负责 IT 部门的,请问在推动数字化的过程中,有没有过被孤立的感觉?

吴宇:自上而下当然很重要,所有人意识到这件事情是公司的战略的时候,你在方向层面可能遇到的阻力不会太多。但是具体执行的时候还是会遇到很多问题。我个人会倾向于帮助业务部门解决实实在在的问题,但要明确是要解决何种问题其实是很关键的。因为有时候业务表述的是表象问题,并不是本质问题。作为数字化转型,很多时候可能要去追问问题的本质,需要不停的沟通。我个人觉得失败的项目大部分可能都是沟通层面的问题,需要理解表达的诉求和真正的诉求之间的差异。

负责 IT 或者数字化转型的部门能够做的事情是找到合适的技术手段来解决问题,也就是技术加场景的融合,最后交付,形成良性循环。此外,我们也需要主动与客户交流,明晰外部述求,从而构建业务信任和沟通的渠道。